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Aquellos que buscan señales de optimismo para el futuro de la industria de la prensa en estos tiempos de incertidumbre económica, en que los rotativos caen como moscas en Norteamérica, encontrarán confortación en los estudios estratégicos de Horst Pirker y su equipo.

De los dos informes, yo prefiero el que habla de la estrategia de las 3Ms (multimedia, multicanal y multiplataforma) al del modelo híbrido, que nos presenta un escenario premonitorio de la debacle que amenaza a los diarios de pago. No hace falta que nos recuerden lo mal que andan las cosas.

En un mercado marcado por una escasez de ingresos generalizada– que acusan todos los medios: televisión, radio, impresión y on-line –, no entiendo por qué se debería prescindir parcialmente de una fuente de ingresos. Incluso con las menguantes cifras de difusión en Europa y Estados Unidos, la venta de ejemplares reporta a los periódicos muchos más ingresos que su publicidad on-line.

En Norteamérica, muchos rotativos no se han atrevido aún a aplicar una subida de precios, tanto en la venta al número como en las suscripciones, por lo que tienen menos que perder. Ofrecer un diario por un dólar a la semana a lectores potenciales no sólo es prueba de desesperación, sino que además sabotea el mercado. Los periódicos tabloides con un precio de 50 centavos, muy por debajo de los gastos de producción y de distribución, y las suscripciones de prueba a precios de ganga únicamente posponen el día de la verdad al optar por el camino intermedio, pues acabarán siendo gratuitos más tarde o más temprano.

Recordemos el ejemplo del Globe and Mail, cuyos ingresos por difusión se han duplicado con respecto a hace ocho años, cuando el National Post desencadenó una vertiginosa caída de precios en Canadá, debida a la política de descuentos adoptada por Conrad Black, que contribuyó a enormes pérdidas con las que aún ha de bregar el Post. Superado el trance, The Globe pudo aumentar sus precios y remontar sus ventas.

Ninguno de los seis casos citados en el informe sobre la estrategia híbrida ofrece pruebas convincentes de que se trate de algo más que un último intento de mantener una parte de los ingresos por difusión y la credibilidad ligada al periódico impreso.

Después de trabajar durante cinco años en Hong Kong como redactor del South China Morning Post, cuando aún pertenecía a Rupert Murdoch, soy reacio a creer que, después de seis décadas de intentos fallidos, el Standard ha encontrado finalmente un modelo de negocios exitoso, como alega. Y se trata, al fin y al cabo, del ejemplo más positivo de los seis casos de estudio híbridos examinados por el equipo de Horst Pirker.

El análisis de la estrategia de las 3Ms es una exposición concluyente, si bien un tanto academicista, de que puede funcionar para los ‘periódicos’, en el más amplio sentido de la palabra. A mi juicio esta alternativa sobrepasa las capacidades de muchos periódicos pequeños. Pues sólo los grupos editores de cierta envergadura disponen de recursos suficientes para distribuir contenidos de calidad a través de múltiples plataformas.

Antes de que The Globe and Mail – parcialmente en propiedad de la familia Thomson de Toronto, que adquirió la agencia Reuters para crear Thomson Reuters– pudiera dar el siguiente paso hacia la digitalización, fue necesaria una importante inversión de capital para pertrechar al periódico del equipamiento informático adecuado con el que nuestros 350 periodistas pudieran servir contenidos a las distintas páginas web simultáneamente y satisfacer además las exigencias del medio impreso.

Las redacciones integradas llevan existiendo en Norteamérica desde hace 10 años, pero no son la panacea del éxito empresarial. Algunos de los diarios más importantes del país que han seguido este modelo han sufrido el precipitado descenso de la inversión publicitaria; un desarrollo agravado por los problemas de los propietarios que han dispuesto de los recursos de la redacción.

No cabe duda, a mi juicio, de que ofrecer contenido personalizado de calidad las 24 horas del día, 7 días a la semana, es la mejor apuesta de la industria por un futuro viable. Pero este informe se queda corto al abordar la cuestión de la rentabilidad para los supervivientes, que han de financiar grandes salas de redacción con profesionales de primera si quieren responder a las múltiples necesidades de la audiencia objetivo.

En Canadá y Estados Unidos, muchos grupos ya han sacrificado la calidad editorial, arrastrados por la ola de recortes que se cierne sobre la industria desde el pasado año, con claros resultados: productos cada vez delgados, endebles, que no contribuyen a impresionar a anunciantes ni a lectores.

Yo instaría a Horst Pirker y a su equipo a analizar los ingresos que pueden conseguirse con esta estrategia (3Ms) en un entorno económico normalizado.

Si bien siempre resulta interesante replantearse antiguas ‘verdades’ y poner a prueba su validez, más importante aún será preguntarse cuántos de los editores que consigan superar esta recesión tendrán la confianza y el capital suficiente para invertir en dicha estrategia.

Los autores del estudio nos recuerdan, por ejemplo, que ya han pasado casi 50 años desde que el economista Theodore Levitt arguyera que la incomprensión de su mercado llevó a las empresas ferroviarias a perder ventaja frente a sus competidores, las industrias automovilística y aeronáutica. ¿Estarán cometiendo los periódicos el mismo error? Sólo si los editores y sus directivos se duermen en los laureles.

El mensaje más alentador de ambos estudios es el siguiente: no nos conformemos con culpar a la economía si podemos hacer algo nosotros mismos. Y todavía podemos.