IFRA

Анна Кирах – специалист по антропологии и психологии дизайна и проектирования, вице-президент норвежской фирмы CPH Design 1 2 3.

IFRA: Что вы можете сказать, исходя из вашей работы в последнее время, о ключевых моментах, связанных с кризисом и с инновациями, которые нужны для успеха?

Кирах: По-моему, прежде всего всем надо перестать твердить "кризис". Это всего лишь социальный конструкт. Да, есть банковский кризис, и – да, людей увольняют, но не в последнюю очередь масла в огонь подливают страх и беспокойство. Одна из характеристик нового времени, в которое мы вступаем, состоит в том, что в прежние времена бывали взлеты и спады, и период между ними занимал от трех до пяти лет.

Пришел новый век, новая эра, и вопрос сейчас не в том, когда закончится этот кризис. А в том, на что будет похожа новая эра. А она будет похожа на флуктуацию. Похожа на ЭКГ. Она будет состоять из пиков и спадов, а значит, куда более краткосрочных бизнес-планов. Планировать надо будет на полгода, а не на пятилетку.

И сегодня одна из проблем бизнеса в том, что мировая экономика очень стремительна, и все в ней взаимосвязано. Это не новость, но сегодня это важно как никогда.

Посмотрите, что именно происходит с мировой экономикой – всё и везде связано друг с другом очень хрупкой связью, потому что мы все можем оказаться в любом месте, стоит только шевельнуть пальцем. Бабочка в Бразилии машет крылышками, а вибрацию чувствует весь мир. И это уже не изменится, так будет всегда.

В наших собственных компаниях все держится на этих хрупких звеньях между нами и нашими поставщиками, между ними и их собственными поставщиками, или с нашими подрядчиками, и с их подрядчиками и субподрядчиками, и так далее – и эффект чувствуется по всей цепочке. По всем соединениям. И если где-то что-то происходит, новость распространяется за секунды, паника начинается везде одновременно, и это колоссально влияет на глобальные рынки акций.

При старой и медленной экономике в эпоху промышленной революции имело смысл временно увольнять сотрудников, потому что мы знали, что пройдет довольно долгое время, прежде чем ситуация начнет улучшаться. Но сейчас мы живем в век завихрений, в век хаоса, и все происходит гораздо быстрее, по крайней мере, в последние лет пять.

Кризис – это такое состояние, при котором нам придется научиться жить постоянно. В бизнес-школах не учат двум вещам: гибкости и приспособляемости к переменам. Они продолжают учить все тем же моделям и методам, которые никогда не работали. Они не работали раньше и, безусловно, не работают нынче для того, чтобы решить проблему. Вместо массовых увольнений в периоды затишья компаниям необходимо реконсолидироваться, вводить инновации, переобучать, реорганизовывать, строить новые стратегии и сценарии.

Некоторые вещи можно предвидеть, другие – нельзя. Мы не могли предвидеть вспышку свиного гриппа, но мы должны быть готовы к непредвиденному. Таким образом, чтобы в момент, когда ситуация выправится и обороты снова вырастут, оказалось бы, что ваша компания к этому готова.

Самая большая ошибка, которую делают сегодня компании, состоит в том, что они не привлекают к участию своих сотрудников. Они не дают им возможностей и полномочий. … Очень важно ко всему привлекать сотрудников, создать полную прозрачность менеджмента, а также дать им полномочия и возможности – и не просто возможности, но, еще важнее, обязанности и ответственность за то, чтобы сделать компанию успешной, чтобы это стало делом не только руководства, а всех и каждого. А когда все будут участвовать, только тогда вы увидите, надо ли кого-то уволить, и увольнять вы их будете не из-за того, что сейчас финансовый кризис, а из-за того, что они не справляются со своей работой.

Инновации сейчас обязательны. И если оглянуться на историю, лучшие инновации всегда появлялись во время кризисов. В истории это происходило каждый раз, когда случалась война, депрессия, и так далее. Если все это исключить, вы отнимете у людей главный мотив для рождения новых идей. Инновации должны стать ежедневной практикой для всех и каждого в компании.

Часто, когда я прихожу в компанию, переживающую проблемы, даже до финансового кризиса, то лучшие идеи я часто нахожу там у тех, кого никто никогда не спрашивает – у уборщика, у секретарши на ресепшене, у кого-нибудь с детьми-подростками, которые на самом деле в курсе, что происходит в мире. Но вы этих людей не спрашиваете – они же не директора по инновациям, не эксперты. Поэтому и важно дать каждому полномочия и возможности предлагать идеи.

IFRA: Каким образом могут руководители, учившиеся по старой методе, приспособиться к новому хаотичному веку?

Кирах: Во-первых, радикальная смена мышления, потому что большинство сегодняшних руководителей обучались тому, что больше не годится. Модели промышленной революции не работают в сегодняшний информационно-коммуникационный век. Им надо перестать думать о своих компаниях как о вертикальных структурах, организованных по принципу сверху вниз, и – что важнее всего – им необходимо осознать, что компании больше не могут функционировать в изоляции, особенно в сфере информации и коммуникаций. Компания должна приспосабливаться в течениям в обществе.

Мы видим приход новой парадигмы того, как мы взаимодействуем с информацией. Появились все эти новые инструменты, множество разных средств и устройств, которыми люди пользуются, и теперь нам не обойтись без нового подхода и новых инструментов для отбора того, что для них существенно или несущественно.

Мы должны помогать такой организации рабочих процессов, которая соответствует тому, как мы на самом деле сегодня работаем. Больше всего это похоже на совершенно запутанный клубок шерсти – а именно так сегодня работают коммуникации – а нам нужно помогать распутывать эту информационную перегрузку.

Лучшее, что мы можем сделать – это помочь знающим работникам, помочь людям понять и сосредоточиться на существенном, на том, что имеет значение для читателя. Такая смена мышления у руководства должна быть связана с т.н. совместным разумом. Уже не только газета информирует людей, но и люди тоже информируют газету, и это – непрерывный процесс. Это двустороннее и многостороннее движение, и очень важно думать о нем как о совместном разуме, хотя радикальная смена мышления должна быть связана не только с ним, но и с гибкостью и приспособляемостью.

Сегодняшний руководитель должен осознать, что неопределенность – это факт жизни. Первая реакция, основанная на классических программах обучения бизнес-администрированию, такая: сокращать расходы, снижать то, срезать это. И это нормально, может быть, что-то из этого тоже придется делать, но не лучше ли привлечь всех к участию в решении о том, что лучше всего срезать? Почему мы считаем, что сокращать надо все подряд? Почему мы не привлекаем наших сотрудников и не позволяем им найти способы срезать, не теряя мотивации и радости от работы? А ведь это вполне можно сделать.

Вы знаете, что подростки отлично улавливают новые течения – именно они, как правило, прекрасно в курсе, что на самом деле вокруг происходит. Почему не пригласить ваших сотрудников с детьми-подростками, пригласить вместе с детьми, и поговорить о том, чего они хотят, что им нужно, чем они сейчас занимаются?

Многие компании совершают одинаковую ошибку: они приглашают самых умных детей, отличников. А именно они последними подхватывают новые тренды, они слишком ориентированы на взрослых, меньше всех бунтуют. А задают тренды те, кто ходит по краю, и обычно именно в их обществе нам – взрослым – наиболее некомфортно. Именно они должны быть у вас в фокус-группах, если вы собираетесь проводить фокус-группы. Именно их вам надо принимать на работу, и стараться их понять, и видеть вдруг: "О! Вот что я мог бы делать!" Но мы всегда обращаемся к самому безопасному, а сейчас такое время, что пора покинуть вашу зону комфорта и забыть про безопасность. Итак, совершенно необходимо радикально поменять мышление. Планировать сценарии, иметь возможность прибегать не к единственному запасному плану, а выбирать из множества вариантов движения в самых разных направлениях. Быть готовым идти на риск и делать ставки.

Какие-то из своих ставок вы проиграете, но к тому времени у вас будут сторонники, готовые вас поддержать. Вы должны научиться играть подобную роль и помнить, что стремление обезопасить себя от рисков устарело, потому что сегодня мы живем в таком мире, где никто не знает, каким станет следующий шаг. И это будет только нарастать, а не уменьшаться.

IFRA: Вы можете назвать несколько способов, которыми газетная отрасль могла бы перестроить свои услуги, чтобы они лучше соответствовали потребностям читателей и не-читателей?

Кирах: … Во-первых, в процесс на всех этапах необходимо вовлечь самих читателей и не-читателей. Одна из вещей, которые меня сильно беспокоят, особенно – в Европе, хотя то же самое можно наблюдать везде, это что когда мы говорим об инновациях, движущей силой которых являются пользователи, или в данном случае – читатели, мы всегда думаем о наружных инновациях. Вам нужно знать своих клиентов, и одна из самых важных вещей – привлекать их на всех стадиях разработки и проектирования, потому что проблема нашего общества в том, что мы занимаемся тем, что я называю наружными инновациями, когда вы сначала идете и собираете данные о потребителях, а потом возвращаетесь, садитесь с коллегами и начинаете решать, что с этими данными делать, а вам нужно, чтобы эти люди прошли с вами весь путь, а не только поучаствовали в самом начале. …

Когда вы понимаете стремления и мотивы людей, вы создаете смысл, а когда вы создаете смысл, вы создаете стоимость, а стоимость – это то, что приносит прибыль, так что рентабельность ваших инвестиций возникает из понимания этих стремлений и мотивов и создания из них смыслов. Вы не можете создать для них смысл в одиночку, вы должны создавать его вместе с ними.

Вы должны способствовать взаимодействую между вашими читателями и не-читателями, и выяснять, почему они не-читатели? Единственный способ для вас увеличить долю на рынке – это выяснить, почему вас не читают? А мы сосредотачиваемся только на своей целевой группе, читателях, на тех, кто уже на нас подписался. Начните смотреть шире. Очень важно понимать, что сегодня человек имеет и возможности, и способности, чтобы найти информацию обо ВСЁМ, и крупнейший вызов для газетной отрасли в том, чтобы суметь создать такую структуру, которая дает ему больше чем просто информацию.

Одно дело – начать заниматься всеми этими "новыми СМИ" и прочими гаджетами, а совсем другое – использовать эти новые возможности разумным образом. Вместо того, чтобы думать только об информации, вам нужно думать о существенности, нужности, и о том, что то, что существенно для одного человека, совершенно не обязательно нужно другому, и вам надо представить себе – это одна из моих идей – представить СМИ или издательство, которое не просто бы пыталось продать людям книжки, а делало для них гораздо больше – как amazon.com.

Представьте, как оно искало и предлагало ссылки на контент, существенный для данного человека. Потом представьте, как они начали включать участие этих людей и все, что в это входит. Как только возник Интернет, у потребителя появилось больше возможностей и власти, чем когда-либо раньше, и именно тогда надо было понять, что потребители будут обращаться друг к другу, к незнакомым людям, и доверять друг другу. К людям больше доверия, чем к рекламе или к заявлениям компаний, что они делают то или это. Опыт других людей – совершенно бесценный источник информации, когда хочешь что-то решить или узнать.

И использовать этот опыт и создать для него структуру – невероятно важно … Так что представьте себе такой механизм предложения и ссылок на контент, существенный для данного человека. Представьте, что вы включили участие этих людей, представьте реляционное сотрудничество – что я имею в виду под этим, это такая структура для инструмента, который способен обнаружить, что для вас существенно в каждой ситуации и в каждый конкретный момент. То есть, человек получает от вас структуру, которая снабжает его существенной информацией, нужной ему в каждый конкретный момент, и позволяет пойти дальше, за свои рамки.

Вместо того, чтобы всего лишь подавать информацию в какой-то один канал, вы начинаете содействовать созданию контента, который отсылает ко множеству источников, например, мобильных сервисов или сервисов, привязанных к месту, особенно таких сервисов, которые знают, где я нахожусь, что я делаю, и могут предоставить мне локальную информацию. … Самая сильная конкуренция в сфере новых СМИ сегодня относится к тому, как люди взаимодействуют с данными, и как данные взаимодействуют друг с другом. … Если вы задумаетесь об этой идее данных, которые можно использовать и соединять друг с другом массой разных способов, от индивидуальных до глобальных, это действительно способно резко повысить ценность подписки, потому что она превратится в базу данных с существенной информацией, которая соединяет вас с ресурсами и с сотрудниками СМИ, и конечно, ей надо будет опираться на очень высококачественную журналистику, потому что журналистам придется не только владеть критическим углом, им еще надо будет уметь помогать разобраться в бескрайнем хаосе информации и фильтровать этот хаос для человека, которому нужна информация, так что качественный контент превращается в незаменимую информацию.

Все продукты – материальные, цифровые, газетные, что угодно – это, во-первых и в главных, услуги. Вам надо понять, куда и зачем идет ваш клиент, и каким путем идет ваш не-клиент. В какой момент человек решает, что ему с вами не по пути? Когда он решает продолжить путь вместе с вами? Лучший способ заполучить клиента – это не ваша реклама. Лучший способ для вас – это читатель, который скажет: лучше этой чертовой газеты я в жизни не читал, и всем об этом расскажет. Это – часть пути, которым к вам приходит клиент, это цель и конец его пути.

Интервью провел Брайан Везелинг, старший редактор IFRA по вопросам журналистики, рекламы и общего менеджмента